生存法则’。它核心是两件事：一是‘预防’，把问题消灭在发生之前，而不是事后补救；二是‘持续改进’，永不满足，永远盯着更好的目标。这和我们打铁淬火一个道理，不经历高温捶打、冷水淬炼，哪来的好钢？”
他决定以“腾飞”产品的生产线为试点，率先导入这套新的质量管理和技术标准体系。过程是痛苦的，几乎重构了原有的生产管理流程。从原材料入库检验标准的细化，到每一道工序作业指导书的精确量化，再到质量记录的完整追溯，甚至包括车间环境的温湿度控制、量具的定期校准管理……事无巨细，都要重新规范、培训、监督。
阻力依然存在，执行中也难免出现反复和疏漏。但谢继远异常坚定，亲自抓试点，每周召开质量分析会，用数据说话，用差距激励。他把自己也变成了学生，和年轻技术员一起啃那些晦涩的标准文本，请教从大城市请来的质量管理顾问。
慢慢地，变化开始发生。车间里随意堆放半成品的情况少了，操作工开始习惯在开工前先核对作业指导书和点检设备，质检员手中的检测报告变得越来越厚、数据越来越全。一种更严谨、更精细的氛围，开始在试点线弥漫开来。虽然效率在初期似乎有所下降，但产品的一致性和可靠性，却在稳步提升。
一天下午，谢继远在试点车间巡视，看见老铆工赵师傅正戴着老花镜，对着新发的“工序自检表”一项项打钩，动作认真得像个小学生。旁边他的徒弟，一个年轻小伙子，刚想图省事跳过某项检查，被赵师傅一把拉住：“哎！这个振动测试点，必须测，记录清楚！谢总工说了，这叫‘过程受控’，马虎不得。咱们现在干的，是‘国际标准’活儿，得有个国际标准的样子！”
谢继远没有上前打扰，只是远远看着，心中涌起一股复杂的暖流。改革的阵痛，技术的攀登，最终都要落到每一个具体的人的观念和行动改变上。这比更换一台设备、引进一项技术更难，也更重要。父亲当年在无名岛外搏击的是惊涛骇浪，而他今日在这山间厂房里，搏击的是一种更为无形却同样强大的惯性。这何尝不是另一种淬火？
深圳的春天，来得迅猛而张扬。木棉花开得如火如荼，仿佛要烧透半边天。而在“先进微电子材料中试基地”里，谢望城和他的团队，也终于在这片灼热的生机中，寻得了第一次实质性突围的缝隙。
针对合资厂指出的“批次稳定性”和“特定缺陷”两大难题，谢望城调整策略后发起的“精确打击”，经过几个月的埋头苦干，开始结出果实。
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