。她想过姐姐可能会慢慢让她承担更多，但如此清晰、正式地提出“移交决策权”，还是让她感到一阵巨大的压力与强烈的责任感瞬间涌来。
“姐，我……我怕我做不好，辜负你的信任，也怕……” 张艳红的声音有些干涩。
“没有人天生什么都能做好。” 韩丽梅的语气带着罕见的温和与笃定，“你这些年在‘建国基金’的表现，已经证明了你的能力、担当和成长潜力。我相信你能行。但这信任不是盲目的。”
她拿起旁边一个文件夹，递给张艳红：“这是我初步拟的一个框架。不是最终方案，我们需要一起完善。”
张艳红接过，翻开。里面是韩丽梅手写的纲要和初步思路，条理清晰：
1. 阶段目标（三年）： 第一年，艳红全面负责集团品牌、市场、公共事务、企业社会责任（含“建国基金”）板块，并牵头集团中长期战略规划（2026-2030）的初步研究与草案拟定；同时，介入核心业务板块（如消费、科技）的季度经营分析会，拥有建议与质询权。第二年，在战略委员会中担任执行**，对重大投资（一定额度以下）、新业务孵化、高管任命（中层）拥有决策权，韩丽梅保留一票否决权（仅在极端情况使用）。第三年，视情况逐步过渡全面经营管理权，韩丽梅保留董事长职位，专注于董事会治理、重大风险管控、最高层人事与战略方向最终拍板。
2. 支持体系：
◦ 设立“执行委员会”（ExCo）： 由张艳红担任**，各核心业务板块负责人、CFO、CHO等为成员，作为集团日常最高决策机构，定期会议，决议记录在案。
◦ 强化“战略与投资委员会”： 韩丽梅任**，张艳红任执行**，吸纳内外部专家，专注于长期战略、重大并购、前沿技术投资等议题的深入研究与建议。
◦ 优化“风险与控制委员会”： 由CFO牵头，独立内审部门支持，建立覆盖各业务线的风险预警与报告机制，重大风险直达ExCo和董事会。
◦ “导师”机制： 韩丽梅作为张艳红的“首席导师”，定期一对一沟通，复盘重大决策，分享经验，提供建议，但非直接干预。
3. 对核心团队的调整与激励： 明确各板块负责人的权责利，给予更大业务自主权，配套更具挑战性的绩效目标与激励方案。同时，启动“第二代领导者培养计划”，为各板块储备接班人。
4. 沟通与共识： 制定详细的内部沟通计
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