牌调性与社会价值的创新尝试，可以更大胆些。” 这句看似平淡的肯定，却在集团内部传递出强烈的鼓励信号。
在科技板块，面对日益激烈的技术竞争，负责人不再只是被动执行总部的研发指令，而是在ExCo授权下，牵头设立了一个名为“丰隆π”（取无限不循环、探索无止境之意）的内部创新孵化器。鼓励内部技术人员和产品经理自发组建小团队，提交前沿技术或新商业模式的探索提案，通过评审的项目可获得种子资金、技术支持和一定的“内部创业”自由度。短短半年，孵化器就收到了近百份提案，涉及AIoT（人工智能物联网）、元宇宙虚拟零售空间、可持续材料研发等多个前沿方向，其中几个项目已展现出令人惊喜的潜力。张艳红在一次内部论坛上兴奋地分享：“我们不仅要‘做正确的事’，更要‘正确地做事’，而‘正确地做事’在今天，往往意味着敢于探索未知，拥抱变化。‘丰隆π’就是我们为未来埋下的种子。”
其次，是组织氛围的悄然转变，更趋开放、扁平与赋能。 随着中层管理者获得更多授权，他们也开始有意识地在自己的团队内复制这种“赋能”模式。跨部门、跨层级的“项目制”协作变得更为普遍，一些由基层骨干发起的、解决实际业务痛点或提升效率的“微创新”项目，得以绕过冗长的官僚流程，快速获得小额资源支持并付诸实施。企业内部的知识分享平台活跃度大增，各业务线的成功经验、失败教训、前沿洞察被更自由地分享讨论。一种“谁行谁上”、“用结果说话”的绩效文化，与“互相支持”、“知识共享”的协作文化，开始并行不悖地生长。
韩丽梅在一次与CHO的非正式谈话中了解到，集团近期的员工敬业度调研数据显示，中层及骨干员工对“工作自主性”、“个人成长机会”、“创新被鼓励程度”等维度的满意度显著提升，尤其是90后、95后新生代员工。一位在产品部门工作的95后工程师在匿名问卷中写道：“感觉现在提一些‘异想天开’的点子，不会被直接拍死，而是有人愿意听你讲完，甚至给你资源去试试。虽然压力也大了，但干得带劲，觉得自己的想法能真正影响到产品。”
再者，是“丰隆”对外合作与投资呈现出更灵活、更具前瞻性的姿态。 以往，重大的战略合作与投资决策，基本由韩丽梅亲自拍板，流程严谨但周期较长。现在，在ExCo框架和清晰的授权范围内，各板块负责人可以与潜在的生态伙伴进行更快速、深入的接触和谈判。张艳红也展现出极强的外部资源链接与整合能力。
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