都有哪些？”钱会长问得详细。
“比如，我们搞合作搞联营，卫生协会每个月都要搞宣传，你宣传我来出经费。”
与工商协会，每年《广告法》的宣传北海生物都出钱，由他们去操办，劳务费等打进去……
“基层的卫生协会也可以做我们的代理商……”
哦，这倒是一条道路，钱会长很是动心。
其实，这样的操作，华为从九三年就开始了。
任正非与电信局成立合资公司的尝试最早开始于1993年。
当时华为资金紧张，银行又不给予民营科技企业贷款，任正非便说服17个省市级电信局合资成立了一家名叫莫贝克的公司，后者出资3900万元，任正非承诺每年给予33％的高额回
报。
这又是一则“有人免费、有人死去”的案例。
在华为的一份内部文件中，任正非如此阐述他的策略：“通过建立利益共同体，达到巩固市场、拓展市场和占领市场之目的。
利益关系代替买卖关系；以企业经营方式代替办事处直销方式；利用排他性，阻击竞争对手进入；以长远市场目标代替近期目标。”
华为的合资模式率先在四川取得成功。
1997年，四川电信管理局由工会出资，与华为公司组建四川华为公司。到年底，华为在该省的业务合同就从上一年的4000万元猛增到5亿元，一下子涨了12倍。
作为合资方，四川电信分到了25％的丰厚利润。四川模式当即产生了连锁效应，在一多年的时间里，华为先后与天津、上海、山东、浙江等省市组建了9家合资公司，其主要业务就是把华为的设备卖给合资的电信公司，这一模式让华为转眼之间
成了各地电信局的“自家人”，自家人采购自家人的设备便俨然成了最合理的事情。
对于华为来说，合资模式让它成为电信市场的垄断型供应商。
在河北省，华为的业务从零一下子做到10亿元，在山东省，则从原来的2亿元销售额猛增到惊人的20亿元。
现在，丁岗成了北海生物合资工程的主要操盘手。
“可以，我们干，干了。”钱会长很高兴地举起杯子。
工商协会，医药协会也没有任何牵绊，很快，这种模式在全省推广。
当王国强反应过来时，吉林省的保健品市场已经成了北海生物的天下。
“刘会长……”市场变动
…。。