卖出，这笔生意让他赚到四千万。
1991年上半年，全国治理整顿工作全面展开，基建纷纷下马，建材市场严重疲软，孙岳峰又大笔吃进了建材，第二年“南巡”之后，建材价格疯涨，他又狠赚了一大笔。
孙岳峰在投机上赚了两笔大的，金兰的生意也没耽误，1992年，金兰公司的销售额已经突破了七亿。
从1985年经商尹始，一直到1993年，从4000块启动资金需要借一大部分到成了亿万富翁，一路走来，孙岳峰可谓是顺风顺水，你知道现在他人在哪吗？”
“大哥，我怎么可能不知道，孙岳峰可是名人，不需要打听就有人会告诉我，93年不是已经抓进去了。”徐露不以为然。
“你说得对，孙岳峰已经变成阶下囚了。”南易颔了颔首，接着说道：“1993年，金兰连锁店已经有136家，扩张的速度不可谓不快，听说过京西易购吗？”
徐露：“在莫斯科听京城的倒爷说起过，和金兰一样，也是做家电连锁的。”
“我说的那个做家电的朋友，他就是京西易购的老板，我在京西易购也有投资，算是老板之一。京西易购成立于1984年7月，从一家店变成两家差不多花了一年多，然后就是原地踏步。
1987年，金兰公司开始大扩张的时候，京西易购依然是两家店，只不过在那个时候，京西易购开展了家电下乡的促销活动，打起了游击战，把家电直接送到村里去卖。
金兰公司有一种灵活的金兰机制，孙岳峰把它概括为12个字：谁卖谁得，谁损谁包，谁丢谁赔。用经济学语言来说，这就是金兰的分配机制、激励机制、约束机制。
金兰公司把企业的利润分解到商品件数上，把员工的个人收入与销售额挂起钩来，谁卖得多谁就分得多，这对员工的劳动积极性自然是一种激励。
‘谁损谁包，谁丢谁赔’，这又是对员工的严格约束。
员工工作不负责任，发生商品损坏和丢失，完全由员工自己负责。
金兰公司的这种分配机制，使员工的个人所得人人心中有数，月底开支，不用算账，自己就很清楚。
企业实行全员雇佣制，干部每年选一次，行的继续干，不行的就撤下来。在金兰公司，干部不存在铁交椅。
正是在这种较先进的机制下，顾客在所有的金兰员工眼中才真正成为上帝。笑脸迎送，周到服务，不需要挂在墙上的服务公约和意见簿来约束和保证，更不需要设
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