继续生产了，又该怎么办？”
面对一个墨守成规、思想保守的负责人。
罗旋只能继续给他，灌输一些后事的商业理念：“领导，您想多了。这是一件合作双赢的事情，论是我们这边、还是对方，都没有理由中断合作。”
“首先对方的企业，要想把他们的产品遍布我们塞北，如果这些事情，全部由他们派人过来操作的话，这样的经营成本会非常的高昂。”
“而且由于他们是南方人，到这边来难免水土不服。由工厂派出来的销售人员出面，去很多部门进行必要的联系和沟通，他没有我们当地人的优势。
所以，可以预见：如果他们事事都亲力亲为的话，这个经营的成本，是任何企业都扛不住的。
而且展开工作的效率，也会很低。”
“这是第一点。第二点，即便是他们把产品投放到了市场，那么续的跟进呢？如果遇到产品出了什么问题，他们能有我们本地的人这样及时的、和客户进行沟通，协商解决吗？”
“第三点，这些大厂。通过授权我们来代为加工他们的产品，并且全权负责塞北的销售工作。
这样一来，可以有效节约他们的配送成本、管理成本。”
罗旋解释道：“如果一个生产企业，在全国各地都派驻销售办事处的话，那么它的运营成本，将高的吓人。
而且办事处设立的多了，后续的管理，又如何能够跟得上？比如说，如何防止不必要的浪费？
怎么控制招待费用，差旅费用？怎么监督办事处的职工，他们平时的工作出勤情况？”
其实设立销售办事处，其中还有个很大的风险：如何有效遏制办事处负责人、和那些职工们挖墙脚？
要知道设立一个办事处，必然就会牵涉到运营经费和人员工资。
而搞销售的人，他们其实最擅长的.就是搞经费。
这种东西，让人防不胜防。
无论制定出多么严格的经费审核措施、费用控制措施，那也是无济于事的。
企业的财务管理，要求的是一板一眼、丝丝入扣。
而一个企业在外做销售的人，首先追求的是一个灵活、需要他们根据不同的情况，立马做出不一样的反应。
以便于及时采取应对措施，减少企业的损失。
于是冲突就来了：企业的财务要求严谨、需要做到收支相符，收支两条线。
而这些驻外办事处的负责人，往往
…。。