熟的产品。到时候即便远方集团能拿出同样的东西，也不过是比对方有一些价格方面的优势而已。他要做的是抢占市场而不是平分市场，所以周方远想要买技术。
不过他也知道，像是康宁这样的公司，是不会轻易出售自己的技术的。
尤其是周方远还打算直接把对方的技术买断，康宁会同意才见鬼了，所以除了买技术以外，周方远还有其他的打算。
那就是直接买康宁！
康宁不是个小公司，它由爱默瑞霍廷在1851年创立，今年已150多岁，是企业界货真价实的常青树。
康宁持续百年的成功是全球企业界的一个传奇。原因其实很简单，就是持续不断地进行研发投入，不懈地创新。从创立伊始，康宁就已把创新精神深植于企业基因中。
百年前，当他人都在凭经验制造玻璃时，康宁创始人霍廷和他的儿子就把玻璃制造作为一门严谨的科学来对待，通过系统严密的实验达到最佳的产品质量。早在1908年，康宁就建立了美国历史上最早的企业研发实验室之一，并雇用了全职的研发人员，这在当时极为罕见。霍廷家族从一开始就对创新的意义有着清晰的认识，即创新不但是为将来的收益做准备，而且是在核心业务突然消失时用于保护员工和企业自身的必需手段。
在这种理念的指导下，研发和创新在康宁150多年历史中一直是企业战略的主体，而且从未改变。
因此，康宁在百多年来持续不断地推出性能优异的创新产品，如铁路和航海用的信号灯、耐高温玻璃餐具、电视显像管、汽车净化陶瓷、光纤、lcd屏幕及所有手机上都不可或缺的大猩猩玻璃。未来的康宁每年将会测试超过1万种不同的玻璃，并用有12万余种独特配方的技术储备。
当然，康宁的成功不仅来自一味地投入研发，而是制定了清晰合理的研发战略。尤其是在互联网泡沫危机后，康宁会痛定思痛，通过对自身优劣势的分析，明确提出了“核心部件研发战略”，并称其为康宁的创新公式。这个创新战略的核心是做一个促成者或赋能者，为其他公司的产品系统创造核心部件，使它们的产品能够充分发挥效能，并通过自己独有的专利技术获得高利润。这些核心部件由独特的材料、卓越的工艺过程和优良的加工制造能力共同打造，并能在这些方面形成知识产权的保护和技术壁垒。
其结果是，这些关键部件不仅是其他企业无法模仿的，更重要的是，它们成为了更大产品系统的赋能者，具有广阔的增长空
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